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快手的三个战略失误 快手因对手而迷失了自我

2021-11-23 17:59 作者:翟文婷/新莓daybreak 来源:emc体育平台网综合 关注: 编辑:GuiGu 【搜索试试

"快手抖音化、双核驱动和错失腾讯,算是快手过去犯下最大的三个战略失误。因对手而迷失自我,快手是典型案例。这家公司是时候重新回答那个本源问题了:我是谁,我要到哪里去。"

 

撰文 | 翟文婷

上市9个月,快手没有表现出头部互联网公司应有的增长曲线。相反,突破了一家企业从高空坠落的速度。

最显而易见的数据指征是,这家公司的体量已经从上市初期的2000亿美金高点,一路下跌至现在的534亿美金,市值缩水近3/4。股价则从417港元降到100港元,中间一度达到64港元的最低点。

年中,快手官方账号曾发文无数个「长期主义」,借此明志,试图安抚投资者的情绪。无奈,这份传播策划没有影响势力的资本市场。

几个月后,快手内部暴露问题,且是最高管理层发生动荡。

10月30日,公司发布公告,宿华不再担任快手CEO,继续留任董事长。CEO的接替者是程一笑,继续向宿华汇报。

这则简短通告意味深长。

快手最早就是程一笑的作品,2013年宿华加入,成为联合创始人、大股东和CEO。相当于8年后,宿华将CEO的位置还给了一笑。快手运行机制由双核变单核。江湖传言,这归因于快手上市以来的表现不尽如人意。

快手的IPO,踩着资本狂欢的尾巴,之后环境变脸,不仅快手市值大跌,阿里、腾讯、美团、拼多多也遭遇挫折,且再没有重回快速增长通道。抛开资本市场的变幻无常和监管压力不谈,这几家公司的基本面保持了一定的稳固。快手的危机在于,因为强敌抖音的存在,生存空间面临被挤压的风险。

一家成立10年的公司,手握日活3亿用户,单季收入接近200亿元,仅从这些数字来看,都不能否定快手是一家好公司。

但放在短视频和直播赛道,聚焦公司层面,快手又的确犯下几个战略失误。从董事会的决定也能看出一二。这是值得深思的地方。

失误1:快手抖音化

快手起家于下沉市场,管理风格以佛系著称,产品逻辑则遵从自然选择。这一切都随着抖音的雄起而迅速错乱。

最明显的分水岭是2019年底的K3战役,快手明确提出3亿日活的目标。当一家公司毫不掩饰增长计划的时候,意味着主动暴露压力,陷入增长焦虑。一场自上而下的快速拉新运动,轰轰烈烈地展开。

最终,将包含快手小程序在内的全网数据计算在内,3亿DAU的指标才算勉强完成。直到2021年Q1,快手app的日活正式逼近3亿。

但请注意,其中1亿多日活是由快手极速版完成的。

所谓快手极速版就是类抖音形态的产品,单列,上滑,算法驱动,区别于快手主站的双列社区打法。快手陷入增长瓶颈,很大程度上是因为下沉市场内容调性限制,无法反攻城市。而后者恰恰是抖音崛起的领地。在尝试多种机制措施失效之后,快手依靠极速版重回增长轨道,相当于用抖音的方法打抖音。

这造成两个结果。一是,快手和抖音内容严重同质化,新用户失去选择快手的强理由。二是,快手的收入结构发生巨大转变。

2020年Q1,快手线上营销服务收入(俗称广告)仅为32.7亿元,在总收入占比26.3%。2021年Q2,这两个数字已经飙升至100亿元和52.1%。也就是说,不过一年时间快手的广告收入占比已经过半。急迫心情可想而知。

不得不承认,这是极速版带来的变化。单列比双列更适合广告投放,对广告主更友好。宿华也毫不掩饰,品牌广告是快手的战略重心之一。

然而,广告的增加并没有带动快手收入大盘的整体上升,而是广告与直播收入形成此消彼长的态势。

早在2020年Q1,直播进项90亿元,为快手贡献了72.3%的收入。2021年Q2,这块业务收入滑落至71.9亿元,占比为37.6%。

直播的原动力就是私域,也快手的社区基因。程一笑曾说过,私域是特别复杂的问题,相当于主播有了自己的一点产业在那里,「你到底是管还是不管,用什么样的方式管,难度特别大」。

这段话可以理解为是对快手几大家族问题的委婉表达。意识到问题后,快手开始人为做大公域,保持私域有限的体量和增长。这相当于快手这艘大船主动调头,否定了2017年制定的商业化变现策略。回到广告赛道,正面硬刚抖音。

从收入角度,快手并没有占到什么便宜。2021年Q1相比2020年Q4,总收入环比是下滑的。有数据披露的过去三个季度,快手单季总收入徘徊在170亿-190亿元之间。

最重要的是,快手极速版的快速起量背后是高成本的代价。

从2020年第一季度开始,快手的营销费用就达到81亿元,一年后同期飙升至117亿元,差不多是总收入的68.5%。其中最主要的投入就是快手极速版的推广。一个未经证实的数字是,快手极速版累计的营销投入接近百亿规模。

看上去,抖音化给快手短期带来部分数字的好看,但并没有解决快手的系统性问题。日活几乎陷入增长停滞,某种程度上还让快手丢掉自身珍贵的特性。

失误2:双核驱动

今年2月,我们曾发文《快手上市前夜,宿华和程一笑最后的沉寂》,重点讨论的正是快手双核制,为公司带来的不确定性。

快手内部问题外露始于2020年中内网的一篇檄文。前50号员工朱蓝天尖锐地指出,公司存在暗中较劲的业务部门,派系林立。“难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗,还像17年以前那样的亲密吗?”

亲密不是衡量公司两个灵魂人物的重要指标,关键在于这种公司治理结构,是否代表企业的先进生产关系,继而推动公司业务健康快速发展。

我们不妨先梳理他们俩人各自分管的业务线。

宿华担任CEO期间,商业化负责人马宏彬、用户体验中心负责人徐欣、海外业务负责人仇广宇、协同规划办公室负责人杨远熙、财务负责人钟奕祺和研发负责人陈定佳向他汇报。

而之前的运营负责人严强和产品负责人王剑伟向程一笑汇报。如今,严强已经离职。

也就是说,宿华更偏向战略决策和公司管理;程一笑是快手的首席产品官,还在负责电商、游戏的新业务,战略投资收购也是他统管。

但是面向资本市场的描述中,他们二人的分工似乎又没有那么泾渭分明。比如,「程先生亦参与制定我们的战略方向及业务创新,并将社会学及经济学等相关原理引入我们的内容推荐算法设计。」这分明就是宿华负责的领域。

最重要的是,宿华和程一笑二人的持股比例几乎相当。IPO前宿华持股12.648%,程一笑持股10.023%。宿华握有39%的投票权,程一笑则是31%。

股权相当,分工重叠,两个灵魂人物的存在,必然对公司运营和管理产生一定掣肘。

首先是战略思想的部署。我们反对用「宫斗论」描述公司管理存在的问题,但必须承认,相比张一鸣的单极思想,旗鼓相当的两个人产生的战略想法,必然是彼此中和甚至妥协的结果。

朱蓝天曾提到,快手员工普遍不了解公司战略和战术,对公司做的事情存在大量疑虑,大家担心公司战略战术走得不好,但是连每年的战略战术是什么,都不知道。

外界的感知是,过去因为抖音的存在,到底是坚持过去的普惠、原生,还是算法驱动、强运营。快手表现得很纠结。

其次是决策效率的问题。宿华和程一笑都不是强权型管理者,他们俩人身上都保留着技术工程师的特点,温和理性。这点在宿华加入快手时,程一笑让出大股东和CEO的位置,就足以说明。

但大多数时候,公司恰恰需要旗帜鲜明、雷厉风行的最高战略思想和决策。这也是对最高管理层的基本要求。

失误3:错失腾讯

2017年3月,快手日活超5000万,腾讯正式领投快手3.5亿美金融资。从这次开始,腾讯就是快手每轮投资的最大股东。上市前,腾讯累计持股21.5%,是最大机构股东。

腾讯布局快手的心思显而易见。他们拥有共同的敌人,字节跳动。

凭借头条和抖音两款爆红产品,字节攻城略地,不论是用户规模还是消费时长,如入无人之地。快手承压,腾讯焦虑。

早先推出的微视,没能扛起腾讯在短视频之战的大旗,反而有拖后腿嫌疑。资本连接的策略摆在那里,快手自然就被拉进腾讯阵营。

这场联盟似乎没有发挥功效。微视的战略地位,决定了快手很难争取一、二级入口和关系链的支持。快手获取的,是微信「看一看」中的信息流插入和朋友圈分享权限。但因为快手自身就带有社区属性,用户的分享意愿有多强,要打个问号。

抖音每进一步,腾讯的紧张就增加一分,2019年下半年终于表示出进一步增强与快手亲密关系的意愿。

一位接近快手的人士分析,当时腾讯的想法是希望将快手与微视融合。快手有内容库和算法,装进微视,不论对微信的视频体验,还是快手独立app的体验,都会更好。

根据晚点LatePost的报道,腾讯曾提出过收购快手的方案,被宿华否决。腾讯对快手的投资,上策是控股,中策是增持、合作、甚至联营,下策是财务投资。腾讯希望通过这笔投资,证明其对短视频行业的影响力,除了财务外还有战略合作。问题卡在,快手对于业务主导权并不愿让步。

有时候,创始人可能分不清,独立性是企业发展的手段还是目的。

控股快手失败,腾讯转而将重心放在视频号。最新的数字是,视频日活已经接近5亿。这仅仅是两年发展的结果。

这样一来,局面对快手就更不利了。

过去快手自知无法追赶抖音的步伐,想保住老二的位置。快手社区,抖音媒体的标签差异,就有快手的一席之地。

现在,视频号的发力,几乎扼杀掉快手和抖音的增长空间,微信才是占据下沉市场的王者,两年5亿DAU的增速就是最好的证明。快手增长停滞正好跟视频号的增长曲线相映衬。

快手的重要投资人张斐曾说,快手会像一个生命有机体一样,不断进化、演变。宿华希望能把快手做成一个10亿用户的产品。宏大的目标固然重要,自我定义更为关键。

快手是时候重新回答那个本源问题了,我是谁,我要到哪里去。

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